Ooit had ik een werkster die, elke keer als ze kwam, mijn interieur veranderde. De luie stoel verplaatste ze naar een plek bij het raam. Zo had ik beter licht en hoefde ik er niet meer omheen te lopen. De grote pedaalemmer in de keuken zette ze bij de gootsteen. Dan gaf het geen vlekken op de vloer als ik er iets nats in gooide. Niet wat ik wilde. Handig, dat wel. Binnenkort wordt mijn bijkeuken verbouwd. Een styliste maakte een ontwerp en samen besteedden we veel tijd en zorg aan het uitzoeken van de materialen. De verkoper van de sanitair winkel waar ik de spullen wilde bestellen was het niet eens met de keuzes die ik had gemaakt. Hij was behoorlijk dwingend en vond zijn ideeën beter.
Wat hebben de werkster en de verkoper nu te maken met ons werk als vertrouwenspersoon? Alle drie vinden ze het moeilijk om zich niet te bemoeien met zaken waarvoor ze niet zijn ingehuurd of wat hun niet wordt gevraagd. Natuurlijk, hun inzet is goed bedoeld, maar ook irritant en niet zonder risico. De werkster heb ik al lang niet meer, de materialen voor de bijkeuken kocht ik elders.

Keek je zomergasten met Khadija Arib? Indrukwekkende fragmenten, een fascinerend leven.
Het was onvermijdelijk, natuurlijk ging het ook over de anonieme meldingen over haar (mogelijk) grensoverschrijdende gedrag.

Ook een anonieme melding deze zomer bij een van mijn opdrachtgevers. Een korte mail van ‘groep X’ gericht aan de regiomanager: hun leidinggevende intimideert. De regiomanager nodigt groep X uit voor een gesprek, ze wil signalen serieus nemen maar er komt niemand. Dan vraagt ze groep X of ze hun emailadres aan mij, de vertrouwenspersoon, mag geven, zodat ze hun verhaal bij mij kunnen doen. Dat mag. En ja, ik krijg contact.

Maar zoals Theo Maassen, de presentator van zomergasten, nauwelijks gehoor kreeg bij Arib op zijn vragen over het onwenselijke gedrag, zo krijg ik nauwelijks informatie van groep X.
De antwoorden op mijn vragen in de mail zijn beperkt: ‘intimiderend gedrag’, ‘we zijn bang’, ‘de regiomanager weet heus wel waar het over gaat’. Geen details, geen verhaal, niets concreets.

Vandaag deed ik de laatste poging. En wat als er weer geen informatie komt? Moet de regiomanager dan onderzoek doen naar het gedrag van de leidinggevende?

Deze tekst is gebaseerd op ervaringen van mijn werk als vertrouwenspersoon. Gebeurtenissen zijn onherleidbaar beschreven, namen zijn verzonnen.  Elke overeenkomst met een organisatie, plaats of persoon berust op toeval of schrijf ik toe aan het feit dat beschreven gebeurtenissen veelvuldig voorkomen.

We bespreken het jaarverslag 2022. De directieleden, de interne vertrouwenspersoon en ik. De directeuren, voor een deel nieuw, vragen zich af hoe ze het onderwerp grensoverschrijdend gedrag levend kunnen houden in de teams. Een mooie vraag. De tip om in team overleggen regelmatig een regel uit de gedragscode te bespreken en erop te reflecteren.

‘Hebben wij eigenlijk een gedragscode?’ vraagt een van de aanwezigen zich af. Niemand weet het antwoord. Wel komen er herinneringen boven aan gedragscodes uit andere organisaties.

’Geen slippers en geen spaghettibandjes,’ zegt iemand. Het verlangen naar slippers en spaghettibandjes is groot. Hoogzomer, eind van de middag. In de vergaderruimte is het inmiddels 26,5 graden.

‘Slippers zijn gevaarlijk in het werk en niet representatief, spaghettibandjes aanstootgevend’, is de uitleg. Een gesprek over een gedragscode komt op gang. Nut en noodzaak. De conclusie: een duidelijk en concreet beschreven gedragscode zal medewerkers helpen elkaar aan te spreken op houding en gedrag.

Lees verder →

Een aantal weken geleden was ‘excuses aanbieden en die aanvaarden’ onderwerp van gesprek in ons land. Het slavernijverleden.

‘De woorden ‘sorry en dankjewel’ staan voor de meest helende beweging in de communicatie tussen mensen.’ schreef Margje Duursma op LinkedIn.
‘Als iemand een welgemeend sorry kan geven en de ander kan het ontvangen, ontstaat er ruimte voor het nu en voor het vervolg.’

Zo was het voor mijn melder. Ze kon om gezondheidsredenen haar werk niet meer doen. Door allerlei begrijpelijke oorzaken was er nauwelijks contact geweest met de organisatie tijdens haar lange ziekteverzuim.
‘Uitgerangeerd en onzichtbaar voel ik me,’ vertelde ze mij. Alsof ze er niet meer toe deed.

Samen zochten we naar iemand in de organisatie aan wie ze haar verhaal kon vertellen.
‘Excuus, zo had het niet mogen gaan,’ zei de HR-manager meerdere malen in het lange aandachtige gesprek dat volgde. Fijn, vond de melder. Nu kon ze afscheid nemen, rouwen om het verlies van haar prachtige werk en op zoek gaan naar nieuwe zingeving.

Lees verder →

‘Bewaar de rust in jezelf.’  Van alle mooie wensen die ik rond kerst en oudjaar ontving, heb ik deze onthouden. Ik wil hem doorgeven aan jullie, vertrouwenspersonen. Hij is van Marieke de Vrij van de Vrije Mare. De rust in jezelf bewaren is misschien wel het belangrijkste in ons werk en is in sommige situaties best moeilijk.
‘Stel de balans in jezelf centraal, voldoende zelfzorg. Creëer omstandigheden die je goed doen,’ gaat de wens verder.

In de spannende gesprekken met melders en de situaties waarin ze zich bevinden is onze rust en balans een voorwaarde. Het is goed voor de melder en de situatie waarin hij of zij zich bevindt. Wij zijn vaak zo met de melders bezig dat we onszelf vergeten. Dat we niet denken aan de omstandigheden die goed zijn voor ons. Gelukkig hebben we weer een heel jaar om hierbij stil te staan en te oefenen.

In een van onze intervisiegroepen vroeg ik wat de deelnemers doen om de situatie voor hunzelf zo optimaal mogelijk te maken. Lees hier de opbrengst:

Lees verder →

Een van mijn meldingen lijkt wel de goocheltruc van de hoge hoed. Postduif er in, konijn er uit. Een melder heeft samen met twee collega’s, woordvoerders namens een team, een signaal afgegeven over het (niet) functioneren van de teamleider. Het team voelt zich niet door hem gehoord. Ze maken zich zorgen hoe deze (volgens hun) incapabele man, hen door de komende veranderingen moet loodsen. 

De woordvoerders leggen hun zorg neer bij de hogere leidinggevende. ‘We moeten hem een kans geven’, zegt deze. Als ‘een kans geven’ maanden heeft geduurd, gaan de woordvoerders naar de ondernemingsraad. Deze betrekt de bestuurder er bij en er volgt een gesprek. Een goed gesprek, dat wel. Weken verstrijken, er verandert niks. Na nog eens contact met de ondernemingsraad volgt een gesprek met een organisatieadviseur, de hogere leidinggevende, de teamleider en de woordvoerders.

Wat blijkt? Een aantal collega’s heeft zich kritisch uitgelaten over de woordvoerders. Daarmee lijkt de niet-functionerende teamleider verdwenen in de hoge hoed. Als een konijn is ‘verdeeldheid in het team’ daaruit tevoorschijn gekomen. Een oplossing is snel voorhanden: teamcoaching. We snappen allemaal dat dat konijn erg moeilijk te verteren is voor de melder. 

Lees verder →

Af en toe een melding de afgelopen jaren maar in 2021 waren het er zeven. Veranderingen, nieuwe managers, strengere functioneringseisen. De melders wilden geen stappen ondernemen, bang voor problemen met de teamleider.
Bij het gesprek over het jaarverslag, dat ik in deze middelgrote organisatie altijd met de HR adviseur voer, schuift deze keer de directeur aan. In dit gesprek, waarin ik het idee krijg dat deze directeur het beste wil voor zijn personeel, denk ik aan een van zijn medewerkers die zich onlangs voor de derde keer meldde. Ze is betrokken en bezorgd. Ze ziet ervaren collega’s weg gaan. Anderen worden stiller, uiten zich niet meer in het teamoverleg. Ze worden nauwelijks nog geïnformeerd over ontwikkelingen.
Als ik de directeur vertel dat mensen bang zijn voor problemen met de teamleider en daarom bij hem geen signalen afgeven, zegt hij dat hij zorgvuldig en vertrouwelijk om zal gaan met de namen van medewerkers maar wel iets te moeten doen met de inhoud van hun signalen.
Na het gesprek bel ik de melder. Ik vraag haar opnieuw of ze haar signalen bij de directeur af wil geven. Ze zal moeten afwegen of ze de directeur voldoende vertrouwt. Ze gaat erover nadenken. ’Ik wil in ieder geval dat jij meegaat naar het gesprek’, laat ze me weten.

Lees verder →

We kunnen er als vertrouwenspersonen moeilijk om heen: de berichtgeving over Te Voice, seksueel grensoverschrijdend gedrag. 
Twee van onze opdrachtgevers stuurden een mail naar hun medewerkers. ‘Geschrokken van de berichtgeving, is het in onze organisatie wel goed geregeld, laat het ons weten als jij te maken hebt met grensoverschrijdend gedrag.’ Dat was de strekking. Een goede, mooie actie. De contactgegevens van de vertrouwenspersonen onder de mail.

Medewerkers melden seksueel grensoverschrijdend niet snel. ‘Ik heb zelf aanleiding gegeven, ik wil hem (soms ook haar) niet kapot maken, ze zullen me niet geloven’. Reacties, die ik vaak hoor.  

Twee melders, uit verschillende organisaties, vertellen me dat hun grenzen worden overschreden. Een jonge vrouw zegt dat de leidinggevende haar controleert en intimideert. Dat hij naar haar borsten staart en vaak te dicht bij staat laat ze pas aan het eind van ons gesprek weten. 
Een andere medewerker vertelt dat ze weggegaan is van een afdeling omdat een collega een paar keer per dag, als niemand hem zag, vunzige gebaren tegen haar maakte. 
Niet gemakkelijk om over te praten. Schaamte, nog nooit aan iemand verteld. Goed opletten, zeg ik vaak tegen mezelf. Als mensen zich niet veilig voelen, zullen ze dergelijke informatie niet delen. Dit soort signalen kun je zomaar missen.

Lees verder →